オフィスより、、
主任やリーダーなどの役職が与えられているにも関わらず、いわゆる主体性が薄い、当事者意識が低いのだが、どうしたら良いのだろうか？という相談を受けることがある。
何となく雰囲気は伝わってきそうだ。
大所帯になり、また職種の違いによっても、なかなか難しさがあるのかもしれない。
こういった、いわゆるミドルマネジャー、次世代リーダーの伸び悩みはあちこちで散見されるところである。
では、どうしたら良いのだろうか？
若手リーダーの主体性を育むには、まず彼らが「自ら考え行動する機会を与える」ことが重要になる。
自分自身で問題を解決し、決断を下す経験を積むことで、自信を深めることができる。そのためには、上司や上級者が彼らをサポートし、彼らのアイデアや意見を尊重することが求められる。
そして、自己啓発の機会を提供することも重要。
彼らには、新たなスキルや知識を習得し、自己成長を図ることが求められる。OFF-JTとして、例えば、リーダーシップ研修やキャリアアップのためのセミナーなどに参加させることで、彼らの成長を促すことができるだろう。
例えば、こうしたグループワークがお勧めだ。
リフレクション（振り返り・内省）によって、動機の源を知って、「自分軸」をつくることが有用である。
日常の出来事を題材にしたリフレクション
意見：「やりがいを感じた仕事をひとつ挙げてください」
↓
経験：「それはどのような経験でしたか？」
↓
感情：「その時、どんな気持ちでしたか？」
↓
価値観：「そこから見えてくる、あなたが大切にしてる価値観は何ですか？」
このプロセスによって、自身が動かざるを得ない、大事にしている価値観を割り出して再認識できる。
もう一つ重要な点として、組織のパーパスと個人のもつ価値観のすり合わせが重要になるかもしれない。
チームや組織の目標に向かって進むためのビジョンを持つことも重要になる。彼らには、将来の展望やビジョンを明確にすることで、自らの役割や責任を理解し、主体的に行動することができる。そのためには、それこそ内的マーケティングコミュニケーションの一環として、上司や上級者が彼らにビジョンを伝え、共有することが求められる。
それらが、自ら動くための大きなWHY（理由・目的）となるのだ。
最後に、若手リーダーには、失敗を恐れずにチャレンジする勇気を持たせることも大切。
彼らが失敗から学び、成長することで、より強い主体性を発揮することができる。そのためには、上司や上級者が彼らをサポートし、「ミスはトライした証拠」と失敗を受け入れる文化を醸成することが求められるだろう。
主体性を望むのであれば、それを発揮していいんだ、という環境づくり。否定されない風土づくり。
まずそういった環境設定が、根底としては必要ではないだろうか。
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